바이오인

일하는 방식' 개혁에 성공하려면

우리 기업들은 경쟁 심화와 근로시간 단축 등 환경 변화에 대응하기 위해 일하는 방식 개선 노력을 이어왔다.
그러나 그 성과에는 여전히 의문이 제기되고 있다. 이제까지 잘못된 방향과 방법을 따른 것은 아닌지 돌아봐야
할 시점이다.

일본 기업 역시 낮은 생산성 극복과 인구 감소 대처를 목표로 최근 정·재계가 합심해 일하는 방식의 개혁을 추
진했다. 그러나 전반적인 성과는 아직 기대에 미치지 못하는 것으로 보인다. 대증요법에 의존한 접근이 한계를
드러낸 것이다.

반면 니덱과 SCSK는 평범하면서도 특별한 방법으로 업무 효율을 높이는 개혁에 성공했다. 이들은 근무시간 관
리에 앞서 생산성 향상에 초점을 뒀고, 업무의 주체인 구성원의 참여를 이끌어 냈다. 또한 경영진의 방향 제시
와 현장의 개선이 조화를 이뤘으며, 꾸준하고 집요하게 실행했다.
일본 기업의 사례를 중심으로 우리 기업들이 일하는 방식의 경쟁력을 높이는 데 필요한 시사점을 알아본다.

0.12초. 2016년 리우 올림픽 남자 육상 100미터에서 금메달을 목에 건 우사인 볼트(Usain Bolt, 9.81초)와 메달을 아깝게 놓친 4위 선수(9.93초)의 기록 차이다. 동메달을 딴 3위 선수와 4위의 차이는 0.02초에 불과했다. 그야말로 간발의 차이. 세계 수준의 승부는 이처럼 느끼기도 힘든 작은 차이가 가른다. 세계를 무대로 하는 기업간 경쟁의 승패도 작은 곳에서 결정된다. 올림픽은 참가에 의의를 둘 수 있지만, 기업들의 경쟁은 그렇지 않다는 점이 다를 뿐이다.
‘일하는 방식’의 경쟁력도 기업 간 승부에 영향을 미치는 중요한 요소 중 하나이다.

효율성 낮은 업무 방식으로 경쟁에 임하는 기업은 무거운 등짐을 지고 100미터 출발선에 선 선수와도 같다. 그러나 우리 기업들의 일하는 방식이 세계 무대에서 통할만한 경쟁력을 가지고 있는지는 의문이다.
작년 대한상공회의소의 조사에 따르면, 직장인들이 평가한 국내 기업 업무 방식의 수준은 100점 만점 기준 45점에 불과했다1. 한국의 노동생산성이 낮다는 이야기도 반복되고 있다. 업무 효율화에 쏟은 수 십 년의 시간과 노력이 무색하다.

일하는 방식의 개선은 끝나지 않는 과제다. 그러나 잘못된 방식의 되풀이는 그 자체가 낭비와 비효율이 될 수 있다. 오랜 노력에도 성과가 없었다면 이제는 지향점과 방법을 되돌아봐야 한다.

최근 본격적으로 일하는 방식의 개혁을 추진한 일본 기업들의 사례는 우리에게 교훈을 준다. 장시간 근로와 낮은 생산성은 물론, 조직 문화 측면에서 닮은 점이 많은 일본 기업의 사례는 귀감도 반면교사도 될 수 있기 때문이다. 이하에서는 일본 사례를
중심으로 우리 기업들이 얻을 수 있는 시사점을 찾아본다.

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